Buch von Sebastian Pflügler, Oktober 2021, 240 Seiten https://sebastian-pfluegler.com/ Bestellen bei www.schweitzer-online.de/go/product/A60271436

Die wichtigsten Erkenntnisse in 1 bis 3 Sätzen Führung ist wie Wasser. Die Form verändert sich, aber der Kern bleibt gleich. Das Buch zeigt die Grundpfeiler guter Führung und was sich beim Umgang mit virtuellen, hybriden und analogen Teams ändert bzw. gleichbleibt.

Was kannst Du für die Praxis rausziehen • War früher eine Führungskraft noch häufig der beste Experte im Team, ist es heute nur noch fachliche Nähe zu den Experten. In Zukunft werden Sie zunehmend zum coachenden Prozessexperten, der die Mitarbeiterinnen beim wirksamen Begleiten von Arbeitsanforderungen begleitet. • Führung sollte nicht personell manifestiert, sondern aufgabenbezogen flexibel sein. Loslassen / lockerlassen heißt die Devise. Spotify hat intern ermittelt: Ein/e gute/r Mitarbeiter:in trifft in 70% der Fälle dieselben Entscheidungen wir ihr Chef. In 20 % fällt er/sie bessere Entscheidungen, weil er /sie näher dran ist und von einer Sache mehr Ahnung hat. Nur in 10% der Fälle liegt er/sie daneben. • Digitales Vorbild sein: 1x pro Monat ein Tool / App ausprobieren • Zur Klarheit im Digital-Dickicht hälft die englische Sprache. Hier wird unterschieden zwischen Digitization und Digitalization. Ersteres ist die Umwandlung von analogen in digitale Informationen. Letzteres ist die Neuentwicklung eines digitalen Geschäftsmodells oder die Weiterentwicklung eines bestehenden Geschäftsmodells unter Nutzung von KI, Algorithmen oder Blockchain-Technologie. • Der Lupeneffekt des Virtuellen. Virtualität potenziert das, was schon vorhanden ist. Aus gut wird noch besser und aus schlecht noch schlechter. Durch Virtualität werden Führungsmängel schonungslos offengelegt. Aus 2 Gründen: erstens fehlen die anderen Mitarbeiter:innen als Korrektiv. Waren Sie selbst nie ein/e Meister:in im Herstellen von zwischenmenschlicher Nähe zu Ihren Mitarbeiter;innnen, konnte das im Büro möglicherweise sehr gut durch einen empathischen Kolleg:innen aufgefangen werden. Zweitens fehlt das organisationale Korrektiv. Für viele Mitarbeiter:innen bietet der organisationale Ablauf mit fester Mittagspause oder Kaffeepausen mit den Kolleg:innen einen guten Ausgleich zur Gefahr der Überlastung. Mitarbeiter:innen in funktionierenden Teams achten auf sich. Im Homeoffice fehlen dieses standardisierten, durch die Gruppe oder den organisationalen Rahmen getragenen Unterstützungs- und Erinnerungsleistungen. • Jeder Arbeitsplatz ist nur so gut wie das Gefühl, das er bei den Mitarbeiter:innen hinterlässt. Um Mitarbeiter:innen langfristig zu binden, ist die Frage wichtig: wie schaffe ich es, dass sich die Mitarbeiter:innen mir, dem Team und dem Unternehmen verbunden fühlen? Wenn das Gefühl von Verbundenheit eine Währung wäre, wie reich fühlen Sie sich, wenn Sie an Ihr Unternehmen denken? • Zwei Arten, wie Sie unter Druck geraten können: die digital Zurückhaltenden üben Druck aus, indem sie den Mehrwert der neuen Technologie anzweifeln, Hindernisse und Schwierigkeiten überbetonen oder sich ganz verweigern. Die digitalen Vordenker:innen erhöhen den Druck, indem sie eine Beschleunigung der Umsetzungsgeschwindigkeit fordern. Tipp: Personen aus beiden Lagern als digitale Tandems zusammenschalten. • Hybride wie remotebasierte Arbeitsformen sind weder gut noch schlecht, aber es braucht eine bewusste Entscheidung, da es enorme Konsequenzen für die Zusammenarbeit hat. • Zwei Herausforderungen bei virtueller Kommunikation: sie läuft synchron und asynchron. Problem: Asynchrone Kommunikation wird mit synchronen Erwartungen überfrachtet. Wenn Sie einen asynchronen Kanal nutzen, dann muss daran die Haltung geknüpft sein: Mein Gegenüber hat Zeit zu antworten! • Virtuelle Meetings sind oft stark sachorientiert. Starten Sie mit einem Wie geht’s Check-In, geben Sie davor oder abschließend noch Zeit für Plaudern • Digitalität und Virtualität benötigen Varianz, damit sie nicht auslaugen. Variieren Sie die Medien, statt das fünfte Zoom-Meeting hintereinander. Z.B. Daily Stand-Up als gemeinsamen über Telefon verbundenen Coffee-Walk, bei dem jeder eine Runde um den Block läuft. • Schriftliche Kommunikation unterliegt dem Negativitätseffekt. Der / die Empfängerin interpretiert und versteht den Inhalt einer Mail wesentlich negativer, als der / die Absenderin es gemeint hat. Schreiben Sie also doppelt so warmherzig wie Sie es persönlich sagen würden. Und seien Sie als Empfänger eine Mikrowelle: Wärmen Sie den Inhalt etwas auf und nehmen Sie das Beste an! • Die Trias moderner Führung: Erfolg – Kultur – Autonomie. Alle drei Pole müssen definiert sein, Erfolg ist das Was, Kultur das Wie. Autonomie ergibt sich aus den Begrenzungen der beiden anderen Pole. Das ist Cordulas Bild von der Autobahn und den Leitplanken! Zwingende Voraussetzung damit hybrides, virtuelles Arbeiten funktioniert. Selbstorganisation braucht Freiheit und Begrenzung zugleich. • 60:20:20-Regel Zeitplanung für analoge und virtuelle Meetings. Maximal 60% der Zeit Inhaltliches, 20% der Zeit soziale Interaktion, 20% für Unvorhergesehenes • Tauschen Sie sich nach jedem Meeting über ROTI aus – Return on Time Investment • Nicht-Wissen ist nicht das Problem. Nicht-wissen-wollen ist das Problem. Tipp: einmal im Monat Team-Meeting: was habe ich gelernt, was wusste ich noch nicht oder was habe ich geglaubt zu wissen, das sich als falsch herausgestellt hat